CC BY
79
ческих показателей от плановых. Контроль должен выявить как проблемы системы стратегического планирования, ошибки в построении математической модели, так и тактические ошибки каждого отдельного подразделения.
В настоящее время на промышленных предприятиях основные отличия формируемой системы планов от существующей заключаются в следующем. Предлагаемая система планов подразумевает как горизонтальное (функциональное и дивизиональное), так и вертикальное (иерархическое) соответствие друг другу. Особенность предлагаемой системы планов заключается в том, что в отличие от действующей совокупности планов детерминированность планирования показателей в предлагаемой системе планов будет возрастать с уменьшением горизонта планирования. Это означает, что чем выше уровень плана, тем больший уровень сто-хастичности среды этот план должен предусматривать [3, с. 245 - 247].
Таким образом, разработка системы планов пред -приятия как одна из составляющих реинжиниринга технологии формирования системы стратегического планирования на предприятии должна предваряться включением в совокупность планов предприятия планов стратегических хозяйственных единиц, а также обеспечением должного уровня взаимодействия между маркетинговой и финансовой службами предприятия как несущими основную часть обязанностей по разработке системы планов. Планы предприятия, входящие в систему должны обладать свойствами соразмерности, отвечать иерархии целей и охватывать всю корпоративную структуру предприятия.
Делая выводы о направлениях повышения эффективности процесса стратегического планирования, предложенных выше, необходимо отметить их взаимосвязь. Модель формирования системы стратегического планирования изменяется в зависимости от этапа стратегического планирования на предприятии. С другой стороны, данная модель включает следующие важные моменты:
- определение глобального горизонта планирования, начинающегося на этапе формулирования бизне-
са и заканчивающегося этапом контроля и оценки реализации бизнеса;
- акцент на оценку и контроль реализации этапов стратегического планирования на всех горизонтах стратегического планирования деятельности предприятия.
Также необходимо отметить, что, во-первых, начальным этапом стратегического планирования, как уже отмечалось, является этап формулирования бизнеса. Это имеет определяющее значение для предприятия, действующего в условиях диверсификации и турбулентной рыночной среды, которая нередко ведет предприятие к переходу в иные, иногда несвязанные сферы бизнеса. Определение бизнеса является констатацией возможностей (в том числе на стратегическую перспективу) собственников и ограничивает внешнюю среду создаваемого предприятия.
Во-вторых, основные этапы реализации показателей стратегического планирования в предлагаемой схеме завершаются этапом контроля и оценки его осуществления, что соответствует современной концепции контроллинга, а также предваряются анализом среды.
Алгоритм, регламентирующий этапы внедрения стратегического планирования, создает гибкую технологию разработки и принятия управленческих решений, которая способствует быстрой реакции на изменения рынка. Кроме того, он оптимизирует формализацию процесса, сокращая затраты времени на принятие решений, и устраняет дублирование функций в подразделениях.
Таким образом, моделирование системы стратегического планирования предприятия требует установления взаимодействия между элементами системы стратегического планирования и уровнями технологии стратегического планирования.
1. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник. 3- е изд. испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.
2. Ламбен Ж.-Ж, Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: учебник для обучающихся по программе МВА. 2-е изд. СПб.: Питер, 2008.
3. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Д.С. Львов и др.; под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А. П. Егоршина. 2-е изд., доп. М.: Экономика, 2005.
удк 338.24 Н.А. Ягунова
МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
В статье исследуется одна из актуальных проблем современных промышленных предприятий, связанная со стратегией развития автоматизированной информационной системы управления. Автором рассматриваются основные принципы и этапы эффективного внедрения информационных технологий на предприятиях на основе предлагаемой методологии. Отмечается, что необходимым условием достижения экономического эффекта при внедрении информационных технологий является разработка корпоративных стандартов, и ключевое значение при этом имеют управленческие корпоративные стандарты. Для реализации проекта повышения эффективности системы управления предприятием автор предлагает сформировать инициативную группу из числа руководителей и специалистов. Определены проблемы, которые эта группа должна решать. Обосновывается роль обучения и материального стимулирования для повышения эффективности управления, а также предлагаются методы преодоления сопротивления внедрению новых информационных технологий со стороны персонала.
Ключевые слова: информационные технологии, экономический эффект, корпоративные стандарты, персонал, стимулирование, обучение.
N.A. Yagunova
METHODOLOGY OF DEVELOPING EFFICIENCY IMPROVEMENT STRATEGY IN MANAGEMETN OF INDUSTRIAL ENTERPRISE
The paper examines one of the urgent problems of modern industrial enterprises associated with development strategy of automated information management system. The author examines the main principles and stages of effective implementation of information technology at enterprises using original methodology. It is noted that a necessary condition for achieving economic effect in the implementation of information technology is the development of corporate standards, and key importance is given to corporate standards of management. To implement the project to improve efficiency of enterprise management system, the author proposes to establish an initiative group from managers and professionals. The paper identifies the problems that these groups should address, substantiates the role of training and incentives for improving governance, and suggests ways of overcoming the resistance of staff to new information technologies.
Key words: information technology, economic benefits,
На современном этапе развития экономики в России повышение эффективности систем управления промышленных предприятий возможно только при внедрении новейшей техники и информационных технологий в систему управления предприятием. Вместе с тем руководству промышленных предприятий необходимо понимание того, что проблемы повышения эффективности системы управления при внедрении современных информационных технологий - это не проблемы покупки компьютерной техники и программного обеспечения, а проблемы управления теми действиями, которые необходимы для получения всех материальных, нематериальных и стратегических выгод. Главной проблемой повышения эффективности систем управления на предприятиях является отсутствие стратегии информатизации системы управления, ориентированной на получение конкретного экономического эффекта.
Для выработки стратегии и оценки экономического эффекта повышения эффективности системы управления предлагается методология формирования стратегии повышения эффективности системы управления на промышленных предприятиях, включающая в себя следующие этапы:
1. Моделирование текущей и будущей (после внедрения новых информационных технологий) деятельности.
2. Определение на основе моделей деятельности предприятия степени сокращения численности персонала системы управления (путем сопоставления трудозатрат текущей и будущей деятельности).
3. Определение экономии от сокращения численности персонала.
4. Расчет затрат на реализацию проекта (составление ИТ-бюджета).
5. Расчет экономической эффективности проекта внедрения современных информационных технологий в системе управления предприятием (с использованием методов финансовой математики).
Попытка повысить эффективность системы управления путем внедрения новых информационных технологий и сокращения численности служащих и руководителей требует решительности руководства, которое должно понимать, что любой отказ от совершенствования системы управления - это не экономия. Политика предприятия, ведущая к росту объема рутинного ручно-
corporate standards, personnel, incentives, training.
го труда даже в отдельных звеньях управления, - это не создание новых рабочих мест, а «псевдосоздание». Следствием такой политики являются: рост числа ошибок управления; снижение работоспособности служб и отделов; занижение оценки реально происходящих процессов на предприятии; падение уровня квалификации персонала всей системы управления и, соответственно, всего предприятия в целом; снижение общей культуры управления предприятием.
Но чтобы достичь экономического эффекта применения информационных технологий руководителям предприятий необходимо заниматься изучением новых для себя областей и постепенно отходить от устаревших технологий управления. Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности руководителям необходимо овладеть методологией системного менеджмента. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном определяют не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия, базирующаяся на системной методологии.
Необходима ориентация на управление процессами и проблемами в отличие от традиционной функциональной организации управления. Так, однобокий взгляд на системные проблемы некоторых функциональных руководителей, видение проблем лишь собственного функционального подразделения и попытки решать эти проблемы «для себя» могут привести к возникновению проблем в других функциональных подразделениях.
Подобное положение дел свидетельствует о необходимости перехода к новым методам управления, использования мирового опыта, который показывает, что важнейшим условием эффективного взаимодействия при внедрении информационных технологий является разработка корпоративных стандартов. Отсутствие корпоративных стандартов на многих промышленных предприятиях является серьезным тормозом для комплексной автоматизации системы управления. Корпоративные стандарты - ядро стратегии развития [4, с. 44 - 45]. Корпоративные стандарты представляют собой соглашение о единых правилах организации технологии или управления. Они образуют целостную систему которая включает три вида стандартов:
- стандарты на продукты и услуги;
- стандарты на процессы и технологии;
- стандарты на формы коллективной деятельности или управленческие стандарты (управленческие корпоративные стандарты).
С точки зрения стратегии развития автоматизированной информационной системы ключевое значение имеют управленческие корпоративные стандарты.
Управленческий корпоративный стандарт представ -ляет собой зафиксированное соглашение о единых принципах организации коллективной деятельности и включает четыре основных элемента: 1) участников соглашения; 2) предмет стандарта (с определением его границ); 3) цели стандарта; 4) общие принципы достижения целей.
Корпоративная стандартизация представляет со -бой не отдельную область деятельности, а продолжение стратегического планирования всего бизнеса компании. Можно точно утверждать, что если управленческие корпоративные стандарты или хотя бы какие-либо управленческие правила отсутствуют, то функционирование автоматизированной информационной системы будет крайне неэффективным. Внедрение уп -равленческих стандартов подразумевает работу организации по правилам, которая предполагает соблюдение этих правил не только подчиненными, но и руководством. И это уже серьезный поворот во всей корпоративной культуре.
Когда стандарт не просто фиксирует общее состояние организации, а опережает его, он становится эффективным инструментом развития этой организации. Вообще корпоративные стандарты имеют критическое значение для тех организаций, в которых управление децентрализовано. Корпоративный стандарт выполняет важную экономическую функцию экономии затрат, которая достигается за счет уменьшения разнообразия технологий, процессов и способов организации, то есть за счет их унификации.
К сожалению, интерес к корпоративной стандартизации, особенно в области управления, в российской практике является скорее исключением, чем правилом. При отсутствии четких правил ведения бизнеса речь должна идти скорее не о перепроектировании (реинжиниринге), а о создании правил ведения бизнеса, бизнес-процедур, учетной политики, корпоративных стандартов. При разработке корпоративных стандартов, так же как и при внедрении новых информационных технологий в системе управления, необходимо вовлечь в этот процесс все отделы и службы предприятия.
Для эффективного управления информационным проектом надо преобразовать его в последовательность действий, имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации. Все элементы проекта должны быть документированы и утверждены соответствующими структурами управления.
Роль высшего менеджмента в управлении инфор -мационными технологиями как стратегическим ресур -сом должна возрасти. Для реализации проекта повышения эффективности системы управления предприятия, должна быть сформирована инициативная группа из числа руководителей и специалистов, поскольку один из способов добиться кросс-функциональности - создать инициативную группу из представителей всех функцио-
нальных подразделений, участвующих в реорганизуемых процессах или зависящих от их результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующие процессы и точно выяснить, каков результат каждого процесса [1, с. 6 - 15].
Инициативной группе также необходимо преодолеть следующие проблемы:
1. Нехватка времени. Члены инициативной группы и руководство должны иметь достаточно времени на проведение своей работы.
2. Получение поддержки. Инициативной группе требуется поддержка и средства для обучения и эффективного выполнения работы.
3. Применимость методов. Работники должны быть способны воплотить в жизнь новые методы и применить их в конкретной работе.
4. Расхождение с планами. Расхождение между обещаниями и реальными делами - критическая проблема при любых попытках проведения изменений.
5. Давление со стороны. Оно вынуждает членов инициативной группы подвергнуть сомнению саму идею реформ.
6. Разочарование. Первые результаты не соответствуют ожиданиям либо старые методы оценки не годятся для них.
7. Получение полномочий. Инициативная группа хочет получить большую свободу действий, в то время как начальство ничего не желает упускать из-под своего контроля.
8. Погружение в рутину Основная проблема состоит в том, сможет ли организация поставить перед собой более высокие цели, сформировать стратегию и настойчиво добиваться ее реализации.
Автоматизированная информационная система должна соответствовать целям предприятия и модели его бизнеса. Должны соблюдаться четыре принципа эффективного использования информационных технологий:
- внедрение информационных технологий в управлении обусловливается потребностями системы управления предприятия, а не технологическими новшествами;
- любые разработки начинают приносить пользу предприятию практически с момента внедрения;
- отдел информационных технологий хорошо разбирается в управлении, а руководство - в информационных технологиях;
- решения о финансировании в области информационных технологий принимаются так же, как и во всех остальных сферах - исходя из соображений финансовой выгоды.
Особое внимание следует уделить обучению персонала. Любая организация процветает настолько, насколько грамотно она привлекает, сохраняет и развивает свой персонал. Обучение - это инвестиции в величайший капитал - людей. Обучение стимулирует сотрудников , дает им чувство общности целей и уверенность, что руководство их ценит, а также гарантирует распространение накопленных знаний и информации в масштабе всего предприятия [2, с. 678 - 680]. Необходимо также материальное стимулирование. Ключевые специалисты не должны искать себе подработку, когда хватает работы в проекте. Однако помощь работодателя ценному сотруднику в его трудностях не должна означать, что оплата по труду теряет значимость - важно предусмотреть возможности карьерного роста.
Необходимо также улучшать условия труда: например, предоставить гибкий график работы (работа на результат, а не на норму времени), возможность частичной работы на дому, наличие персонального кабинета.
Внедрение новых информационных технологий вызывает сопротивление изменениям со стороны сотрудников предприятия. Для этого необходимо вести разъяснительную работу с кадрами и, кроме того:
- создать у сотрудников всех уровней твердое ощущение неизбежности реализации проекта;
- наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление (часто подсознательно или вследствие неоправданных амбиций) возникает на уровне высшего руководства;
- всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.
Помимо достаточных полномочий руководитель проекта должен обладать умением интегрировать интеллект людей, пробуждать инициативу творчество, новаторство, стремление к успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способностью привлекать профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.
В условиях высокой изношенности основных фондов и нехватки оборотных средств проекты, реализующиеся на базе автоматизированной информационной системы, должны рассматриваться как проекты общего усиления организации и оцениваться исходя из соображений финансовой выгоды.
В рамках предложенной методологии формирования стратегии повышения эффективности системы управления предприятия при внедрении информационных технологий рекомендуется:
1. Моделирование существующих процессов, в которых будут внедрены новые информационные технологии, для выявления недостатков и противоречий. Основанием для организации нового процесса должна служить модель этого процесса. Согласно моделям существующего и будущего процессов необходимо проводить оценку роста производительности (сокращения трудозатрат).
2. При внедрении информационных технологий система управления предприятия должна быть ориентирована на повышение эффективности системы управления за счет сокращения численности служащих и руководителей.
Важнейшим фактором успеха является политика сокращения численности персонала. Персонал, подлежащий сокращению, необходимо отбирать на основе объективных показателей, которые должны включать в себя оценку производительности, знаний, адаптивности, потенциальных возможностей каждого сотрудника, что подразумевает добросовестную работу отдела кадров. При сокращении численности персонала необходим индивидуальный подход, чтобы не нанести серьезного вреда сотруднику и его семье.
По мере детального проектирования деятельности системы управления степень сокращения трудозатрат должна пересчитываться и уровень сокращения персонала корректироваться.
Сокращение численности персонала относится к числу непопулярных решений, которые, в свою очередь, требуют смелости, решительности, владения инструментами выгодного применения силы своего ума, а также осознания необходимости адаптации к скорости перемен, которые постоянно делают вызов менеджеру Такие решения управленец обязан принимать, чтобы остаться современным.
3. Критически важным является отслеживание затрат на реализацию проекта повышения эффективности системы управления предприятия. Это объективная необходимость, если менеджеры хотят:
- повысить отдачу от инвестиций в информационные технологии;
- обосновано подходить к составлению ИТ-бюджетов;
- сократить расходы на информационные технологии и тем самым найти средства для других проектов;
- продемонстрировать руководству компании, что их расходы на информационные технологии оправданы.
Мировая практика показала, что затраты ИТ-проек-тов редко когда не превышают первоначальный ИТ-бюджет. Жесткий контроль затрат необходим для того, чтобы проект из прибыльного, как планировалось первоначально, не превратился в убыточный [3, с. 57 - 59]. Такая работа должна вестись постоянно, желательно ответственным менеджером, что упрощает работу и повышает ее качество.
4. Необходим расчет экономической эффективности проекта по внедрению информационных технологий в системе управления, чтобы не начинать заранее убыточные проекты. По мере детальной проработки проекта необходимо пересчитывать рентабельность проекта, принимая меры по недопущению резкого падения его доходности.
Таким образом, методология формирования стратегии повышения эффективности системы управления должна использоваться не только как инструмент стратегического планирования, но и как инструмент контроля основных стратегических параметров проекта внедрения информационных технологий в системе уп -равления.
Сегодня огромное значение приобретает поворот мышления в направлении создания на предприятии ресурсосберегающей системы хозяйствования. Внедрение подобных проектов должно быть делом не отдельного подразделения, а общим делом всех сотрудников, начиная с высшего руководства, поскольку разработать и реализовать рациональную стратегию повышения эффективности системы управления могут только те, кто действительно возглавляет внутрифирменное уп -равление, профессионально владеет его проблематикой, заинтересован в долговременном процветании компании и способен трезво оценить возможность претворения в жизнь принятых решений с учетом ресурсных ограничений и социальных требований.
1. Вебер А. Как научиться изменяться // Искусство управления. 2000. №1.
2. Управление человеческими ресурсами. Бизнес-класс / под ред. М.Пул, М. Уорнер. СПб.: Питер, 2002.
3. Хорошилов А.В., Селетков С.Н. Мировые информационные ресурсы. СПб.: Питер, 2003.
4. Шебек C. Практика разработки корпоративных стандартов // РС Week/RE. 2000. №39 (261).
